مفهوم الموازنة الصفرية واهدافها
الموازنه الصفريه ودورها في تقييم البرامج الحكوميه. استحدثت منهجية الموازنة الصفرية إنطلاقاً من السعي الدائم للهيئات الحكومية والمؤسسات لزيادة فاعلية التشغيل عن طريق إيجاد سبل لتخفيض تكاليف التشغيل مع المحافظة على نفس مستوى الأداء أوزيادته. وقد بدأ استخدام المنهجية الموازنة الصفرية في ستينيات القرن العشرين في بعض إدارات الحكومة الأمريكية و تبنته بعد ذلك بعض المؤسسات الغير هادفة للربح وبعض المؤسسات التجارية.
تقوم الموازنة الصفرية على افتراض أساسي وهو انه لا يتم السماح بحد موازنة (budget limit) لأي بند تكاليف أو مشروع أو نشاط إلا في حال تبرير الحاجة للبند أو المشروع او النشاط المطلوب في ظل أهداف التشغيل وذلك على خلاف الموازنة التزايدية التقليدية حيث يتم اعتبار الأرقام الفعلية للفترة السابقة مبررة لمجرد انها فعلية ويتم تبرير الزيادة فقط.
معادلة إعداد الموازنة الصفرية هي انها تعد من الصفر ولا يتم الاعتماد على الموازنة أو الأرقام الفعلية للفترة السابقة حيث انه لا يتم إدراج أي مبلغ في الموازنة إلا بتبرير الاحتياج لهذا المبلغ وبيان صلته بتحقيق أهداف الموازنة الجديدة. ولا تُمنح موازنة لأي بند لا يمكن تبرير الإحتياج إليه لتحقيق الأهداف.
حيث انه كما ذكر سابقاً يجب تبرير الفائدة من كل بند موازنة مطلوب في الموازنة الصفرية فإن ذلك يدفع المدير المسئول عن الإدارة أو القسم الطالب لحد الموازنة لمراجعة وتحليل العمليات بالقسم (Process Analysis) وتبرير الفائدة من استمرار أي نشاط (Continuance Usefulness) وتأكد من فاعلية العمليات وعدم إهدار الموارد وبيان أي تطوير واجب في العمليات لزيادة الكفاءة وتحسين الأداء. وفي العادة تنتج عملية إعداد الموازنة الصفرية عن موازنة مُحكمة واكثر كفاءة.
من أهم خصائص الموازنة الصفرية هي أنه يجب الربط بشكل واضح بين كل بند تكلفة والمنفعة منها؛ كما أن هدف الرقابة في الموازنة الصفرية هو متابعة فاعلية استخدام الموارد في تحقيق مستوى الأداء.
مميزات الموازنة الصفرية
المراجعة الدائمة والتطوير
أسلوب إعداد الموازنة الصفرية يتطلب من المديرين إعادة دراسة العمليات (Process Analysis) وتقييم الأداء في الإدارة وإيجاد سبل زيادة كفاءة الأداء وتطويره وربط الأداء بالأهداف.
ايجاد البدائل
بالنسبة للمؤسسات الحكومية يتطلب أسلوب إعداد الموازنة الصفرية إعداد أكثر من مقترح للموازنة مما يدفع المديرين إلى تحديد البدائل الأقل تكلفة لتحقيق الأهداف مع بيان مميزات وعيوب كل بديل. على سبيل المثال تأدية مهمة معينة داخلياً أو الاستعانة بمصدر خارجي (Perform in-house or Outsource).
الحد من تضخيم الموازنة
من عيوب الموازنة التزايدية التقليدية والتي تتلافاها الموازنة الصفرية هو ميل المديرين لتضخيم موازنة التكاليف لتسهيل مهمتهم في تحقيق الأهداف خلال فترة الموازنة. حيث انه في الموازنة الصفرية يتم تبرير كل بند مصروفات والربط بينه وبين الأهداف المطلوب تحقيقها فإنه من الصعوبة تبرير اي تضخيم متعمد في الموازنة المطلوبة.
الحد من التكاليف غير ذات الجدوى
أسلوب الموازنة الصفرية يدفع المديرين لتحديد النشاطات او المهام غير الأساسية للمؤسسة التي لا تقدم قيمة مضافة والحد منها. على سبيل المثال، قد ينتج عن إعادة تقييم الأداء إلى دمج عملية التعبئة والتغليف مع عملية الإنتاج وتحويل الموارد المخصصة للعملية إلى عمليات الشحن وبذلك يتم تخفيض بعض التكاليف وزيادة الكفاءة بشكل عام.
زيادة الكفاءة في توزيع الموارد
عنصر أساسي في عملية إعداد الموازنة الصفرية هو ربط تكلفة أي عملية بالأهداف التي تحققها وبذلك تتضح الصورة العامة لعمليات المؤسسة ويتم توجيه موارد المؤسسة والتمويل المتوفر إلى النشطات الأكثرة تحقيقاً لأهداف المؤسسة مما ينتج عنه كفاءة أكبر في توزيع الموارد.
عيوب الموازنة الصفرية
صعوبة عملية الإعداد وارتفاع التكلفة
أهم عيوب الموازنة الصفرية انه برغم من ان الهدف الاساسي هو زيادة الكفاءة وتخفيض المصروفات فإن عملية تطبيقها وإعدادها يحتاج لدريب شامل ومكلف للعاملين على الموازنة. كما أن إعادة تقييم العمليات وإيجاد البدائل وتبرير كل بند من بنود موازنات التكاليف المطلوبة خلال عملية إعداد الموازنة الصفرية هي عملية معقدة ومستهلكة لوقت المديرين وبالتالي فهي في حد ذاتها عملية مكلفة.
إمكانية زيادة الخلافات
يعتمد توزيع الموازنة على أهمية بنود التكاليف بالنسبة لتحقيق الأهداف مما يؤدي إلى ظهور منافسة بين المديرين للحصول على الموازنة وقد يختلف المديرين فيما بينهم على تقدير أهمية العمليات الخاصة بهم.
صعوبة القياس للمخرجات الغير ملموسة
في حالة ان المُخرج غير ملموس مثل “رضاء العميل” بالنسبة لقسم خدمة العملاء أو “تحسين سمعة المؤسسة” بالنسبة لقسم العلاقات العامة فإنه من الصعوبة ربط وتبرير تكاليف تلك الأقسام بمستوى الأداء المستهدف.
حجم المعلومات الواجب توافرها.
يتطلب إعداد الموازنة الصفرية حجم هائل من المعلومات عن مستويات الأداء وقياسها ومعلومات عن بيئة عمل المؤسسة الداخلية والخارجية ودراسات أحصائية. تجميع وتوثيق وتخزين تلك البيانات يمثل صعوبة بالنسبة لأغلب المؤسسات.
يجدر الذكر انه نظراً للتكلفة المرتفعة للموازنة الصفرية فإن بعض المؤسسات تلجأ لمزج طرق إعداد الموازنات للإستفادة بمميزات كل طريقة. على سبيل المثال يتم إعداد موازنة صفرية مرة واحدة كل خمس سنوات حيث يتاح اعادة تقييم الأداء ومدى كفاءة العمليات وفي الفترات البينية يتم الإعتماد على موازنة تزايدية؛ أو يتم إعداد موازنة صفرية لكل قسم من أقسام الموازنة بشكل دوري حيث يتم على سبيل المثال إعداد موازنة صفرية لقسم الإنتاج في سنة وتقوم باقي الأقسام بإعداد موازنة تزايدية عادية وفي السنة التالي يقوم قسم تكنولوجيا المعلومات بإعداد موازنة صفرية وباقي الأقسام تعد موازنة تزايدية تقليدية وهكذا يتم الاستفادة من مميزات الموازنة الصفرية بشكل دوري في جميع أقسام المؤسسة.
تطبيق الموازنة الصفرية
بالنسبة للتطبيق الموازنة الصفرية، تكون الإدارة العليا ذات المسؤولية الأعلى عن متابعة جميع الجوانب الخاصة بالموازنة وتكون الإدارة المالية هي المسؤول تنفيذياً عن إعداد والتنسيق والمتابعة للموازنة.
تبدأ عملية إعداد الموازنة الصفرية في الأقسام المختلفة بعد تلقي توجيهات الإدارة العليا بأهداف فترة الموازنة. ويتم إعداد الموازنة الصفرية في الأقسام المختلفة بمراجعة كافة العمليات في القسم وتقييم الجدوى منها في ظل أهداف الموازنة؛ ومن ثم يتم إعداد الموازانات الفرعية لكل قسم مع تبرير كل بند من بنود الموازنة المقترحة وشرح علاقته بأهداف الموازنة وتكلفته والمنفعة منه واساليب القياس تحقيق الهدف من البند؛ ثم يتم تجميع الموازنات الفرعية في قسم الخطة والموازنة للمراجعة والتنسيق ويتم رفعه للجنة الخطة والموازنة للمناقشة والاعتماد.
فيما يلى مثال توضيحي لبيان إعداد الموازنة الصفرية لشركة خدمات مالية. يتم إعداد الموازنات الفرعية كما يلي:
4/1 موازنة الإيرادات والمبيعات(Sales Budget):
بفرد أن إدارة الشركة حددت هدف الموازنة بتحقيق إيرادات 1.200.000 درهم خلال السنة المالية المقبلة من الخدمات التي تقدمها الشركة وذلك بمجموع تكاليف لا يتجاوز 700.000 درهم. تقدم الشركة نوعان من الخدمات المالية وهي خدمات الإستثمار وخدمات المحاسبة. يبدأ كل قسم في إعداد الموازنة الإيرادات الخاصة به اولاً بدراسة العمليات الداخلية لدى القسم وقدرة القسم على جذب عملاء جدد وتحقيق أكبر قدر من الإيرادات في ظل الإمكانيات المتاحة.
أولاً:خدمات الاستثمار
بمراجعة العمليات الداخلية وُجد ان قسم خدمات الاستثمار لديه طاقة عمل 20.000 ساعة سنوياً وهو قادر على خدمة 50 عميل (400 ساعة سنوياً للعميل الواحد) وان متوسط إيراد العميل هو 8.000 درهم سنوياً. وقد وجد القسم انه من الممكن توفير ساعات العمل بتطوير في نظام المعلومات المستخدم ليصبح متوسط ساعات العمل للعميل الواحد 250 ساعة سنوياً وبذلك يستطيع القسم خدمة 80 عميل وتحقيق إجمالي إيرادات 640.000 درهم (80 عميل *8.000 متوسط إيراد العميل) موزعة 20% في الربع الأول من السنة و25% في الربع الثاني و25% في الربع الثالث و30% في الربع الرابع.
ثانياً:خدمات المحاسبة
بمراجعة العمليات الداخلية لقسم المحاسبة ومقارنتها بالمنافسين وُجد انه يمكن اضافة خدمات الضرائب للعملاء الحاليين لقسم المحاسبة بعد تدريب الأفراد على أداء تلك الخدمة. حيث ان قسم المحاسبة حالياً يخدم 140 عميل بمتوسط إيراد للعميل 3000 درهم سنوياً فإنه من الممكن زيادة إيراد العميل إلى 4000 درهم سنوياً ليصبح إيراد فترة الموازنة بالنسبة لقسم المحاسبة 560.000 درهم موزعة بالتساوي على السنة.
وبذلك تصبح موازنة الإيرادات كما يلي:
| الخدمة | إيرادات الربع الأول | إيرادات الربع الثاني | إيرادات الربع الثالث | إيرادات الربع الرابع | الإجمالي |
| خدمات الاستثمار | 128.000 | 160.000 | 160.000 | 192.000 | 640.000 |
| خدمات المحاسبة | 140.000 | 140.000 | 140.000 | 140.000 | 560.000 |
| الإجمالي | 268.000 | 300.000 | 300.000 | 332.000 | 1.200.000 |
4/2) موازنة التكاليف (Cost budget)
بالنسبة للموازنة الصفرية للتكاليف يجب تبرير كل بند من بنود التكاليف المطلوبة وربطه مباشراً بأهداف موازنة الإيراد. وبمتابعة المثال السابق نجد انه تم تبرير بنود التكاليف وربطها بتحقيق الإيرادات المستهدفة كما يلي:
أولاً:بنود تكاليف خدمات الاستثمار
الرواتب
لإنتاج إجمالي طاقة العمل المطلوبة وهي 20.000 ساعة وأداء الخدمة بشكل احترافي يحتاج قسم خدمات الإستثمار إلى 10 أفراد بمتوسط 2000 ساعة عمل سنويا للفرد. مقسمة بين الأفراد أصحاب الخبرة الطويلة ومتوسطي الخبرة. حيث يحتاج القسم إلي 8000 ساعة عمل من الأفراد أصحاب الخبرة الطويلة بتكلفة 20 درهم في الساعة و12.000 ساعة عمل من الأفراد متوسطي الخبرة بتكلفة 10 درهم في الساعة ليصبح إجمالي تكلفة الرواتب 280.000 ([8000 ساعة*20]+[12.000*10]) تدفع على مدار الفترة.
تكلفة أنظمة المعلومات
التعديل المطلوب عمله على نظم المعلومات والذي يؤدي إلى خفض ساعات العمل بالنسبة للعميل الواحد يكلف الشركة 80.000 درهم تدفع مرة واحدة في أول الفترة.
دعاية وتسويق
نظراً للاحتياج لجذب عملاء جدد وبمعرفة ان مصروفات الدعاية للحصول على عميل جديد هي 2000 درهم وانه متوقع الحصول على 30 عميل جديد يصبح إجمالي تكاليف الدعاية 60.000 درهم تدفع على مدار الفترة.
إيجارات
وهو إيجار المكان المخصص لعمل قسم خدمات الإستثمار 40.000 درهم سنوياً تدفع نصف سنوياً.
اتصالات
مصروفات الاتصالات والانترنت المستخدمة لأداء الخدمات وهي بموجب العقد مع شركة الإتصالات 30.000 درهم سنوياً تدفع نصف سنوياً.
وبالتالي يصبح شكل موازنة تكاليف خدمات الإستثمار كما يلي:
| الخدمة | الربع الاول | الربع الثاني | الربع الثالث | الربع الرابع | الإجمالي |
| الرواتب | 70.000 | 70.000 | 70.000 | 70.000 | 280.000 |
| أنظمة المعلومات | 80.000 | – | – | – | 80.000 |
| دعاية وتسويق | 15.000 | 15.000 | 15.000 | 15.000 | 60.000 |
| إيجارات | – | 20.000 | – | 20.000 | 40.000 |
| أتصالات | – | 15.000 | – | 15.000 | 30.000 |
| الإجمالي | 165.000 | 120.000 | 85.000 | 120.000 | 490.000 |
ثانياً:خدمات المحاسبة
الرواتب
عدد الأفراد المعينين بشكل دائم المطلوب لأداء الخدمات المحاسبية هو 5 أفراد بمتوسط راتب للفرد 25.000 درهم سنوياً بإجمالي 125.000 درهم تدفع على مدار الفترة.
اتعاب
نظراً لإنشغال الأفراد الدائمين في تقديم خدمات الضرائب يتم الاستعانة بأفراد بشكل مؤقت في أوقات الحاجة (10 أفراد بمتوسط أتعاب 2000) درهم للفرد بإجمالي 20.000 تدفع في الربع الأول والربع الثالث.
تدريب
تدريب الأفراد الدائمين على تقديم خدمات الضرائب للعملاء بالإضافة لخدمات المحاسبة لرفع الإيرادات بمتوسط 3000 درهم للفرد بإجمالي 15.000 درهم تدفع في الربع الأول.
إيجارات
إيجار المكان المخصص لأداء خدمات المحاسبة 30.000 درهم تدفع نصف سنوياً.
اتصالات
الاتصالات والإنترنت المستخدمة لأداء الخدمات وهي بموجب العقد مع شركة الإتصالات 20.000 درهم سنوياً تدفع نصف سنوياً.
وبالتالي يصبح شكل موازنة تكاليف خدمات المحاسبة كما يلي:
| الخدمة | الربع الاول | الربع الثاني | الربع الثالث | الربع الرابع | الإجمالي |
| الرواتب | 31.250 | 31.250 | 31.250 | 31.250 | 125.000 |
| أتعاب | 10.000 | – | 10.000 | – | 20.000 |
| تدريب | 15.000 | – | – | – | 15.000 |
| إيجارات | – | 15.000 | – | 15.000 | 30.000 |
| أتصالات | – | 10.000 | – | 10.000 | 20.000 |
| الإجمالي | 56.250 | 56.250 | 41.250 | 56.250 | 210.000 |
وبذلك يتضح بناء الموازنة لتحقيق أهداف الإدارة العليا بالنسبة الإيرادات والتكاليف مع ربط كل بند من بنود الموازنة بالأهداف المطلوبة وتبريره في ظل تلك الأهداف.
ملخص
الموازنة الصفرية في الأساس تهدف إلى زيادة الفاعلية وتخفيض التكاليف. الافتراض الأساسي للموازنة الصفرية هو ان كل بند في الموازنة يجب تبريره وربطه بالأهداف المطلوب تحقيقها في فترة الموازنة ولا يتم إدراج أي بند لا يمكن تبريره وربطه بالأهداف. ويتم بناء الموازنة الصفرية من الصفر حيث لا يتم الاعتماد على أرقام السنوات السابقة. من أهم مميزات الموازنة الصفرية هي انها تحفز دائماً على التطوير والابتكار وإيجاد سُبل تحسين الأداء وتخفيض التكاليف. ومن أهم عيوبها هي التكلفة المرتفعة والوقت الطويل المطلوب لعملية إعدادها. في العادة يتم المزج بين منهجية الموازنة الصفرية والموازنة التزايدية للإستفادة بمميزات كلٍ منهما.
كيف أقدر أعد الموازنة الصفرية المتوقعة ل2014، و2015، و2016 .. لجهة حكومية غير ربحية، يعني ما في لها إيرادات
استبدل الأرباع بالسنوات واحتفظ بالمبدأ نفسه. مع العلم عدم وجود الايرادات لا يسبب في تغير شيء بهذا الشأن.